Prioriteren als niemand het voor je doet

Je leidinggevende zegt dat alles belangrijk is. Het MT heeft vijf speerpunten voor dit jaar, en jouw afdeling nog eens drie. Je mailbox staat vol met vragen die allemaal “even snel” moeten. En als je vraagt wat voorgaat, krijg je een schouderophalen: “Dat kun jij het beste inschatten.” Dus doe je alles een beetje, en niets helemaal. Aan het eind van de week ben je moe, maar weet je eigenlijk niet waar je energie gebleven is.

Herkenbaar? Dan ben je in goed gezelschap. Onduidelijke prioriteiten zijn in veel organisaties eerder regel dan uitzondering. Executive coach Amy Jen Su schreef er een helder artikel over in Harvard Business Review, met de titel How to Prioritize Your Work When Your Manager Doesn’t. Ze haalt daarin het bekende onderzoek van Robert Kaplan en David Norton aan: ruim negen op de tien medewerkers begrijpen de strategie van hun organisatie niet goed, of weten niet precies wat er van hen verwacht wordt. En aan de top is het niet beter: ook bestuurders zeggen dat ze te veel prioriteiten hebben die met elkaar botsen.

De vraag is dus niet of je met onduidelijkheid te maken krijgt. De vraag is hoe je daarin toch je eigen koers bepaalt, en met voldoening naar huis gaat.

Prioriteren begint bij jezelf

Su’s eerste punt is een stevige: wacht niet tot iemand anders je prioriteiten voor je bepaalt. Het is verleidelijk om de werkdruk bij je leidinggevende of de organisatie neer te leggen, en soms ligt daar ook echt een deel van het probleem. Maar wie zichzelf alleen als uitvoerder ziet, geeft het stuur uit handen. Bewust kiezen waar je je tijd aan besteedt, noemt zij een van de pijlers van succesvol werken.

Twee vragen als filter

Vervolgens raadt ze aan om niet alles tegelijk te willen wegen. Te veel keuzes verlammen, en leiden vaak tot beslissingen die niet in je eigen belang zijn. Su gebruikt daarom twee vragen. De eerste: waar lever ik de grootste bijdrage? Daarbij kijk je zowel naar wat de organisatie nodig heeft als naar wat jij met jouw ervaring en talenten uniek kunt toevoegen. De tweede: waar krijg ik energie van? Motivatie is namelijk de brandstof waarop je in actie komt.

Vier hokjes, vier strategieën

Zet je die twee vragen tegen elkaar af, dan ontstaan er vier soorten werk. Voor elk soort beschrijft Su een eigen aanpak.

Veel bijdrage, veel energie: geef het voorrang. Dit is je sweet spot. Hier maak je verschil én doe je het met plezier. Deze taken verdienen een vaste plek in je agenda.

Veel bijdrage, weinig energie: verdraag het. Niet elk onderdeel van je werk hoeft leuk te zijn. Soms hoort het gewoon bij je rol, of zit je nog in een leerfase en voelt iets daarom zwaar. Maar Su waarschuwt ook: als dit hokje steeds groter wordt, kan het een teken zijn dat je rol niet meer bij je past.

Weinig bijdrage, veel energie: til het op. Je vindt iets leuk, maar anderen zien het nut er niet van in. Dan kun je twee dingen doen. Laat zien waarom het wél waardevol is voor de organisatie. Of wees eerlijk tegen jezelf: duik je hierin omdat je het leuk vindt, terwijl het eigenlijk bij een ander hoort?

Weinig bijdrage, weinig energie: geef het weg. Delegeer het, zeg er nee tegen of schrap het helemaal. Su merkt fijntjes op dat taken die vroeger in je sweet spot vielen, door de jaren heen gewoon in dit hokje kunnen belanden.

Maak het zichtbaar in je agenda

Tot slot adviseert ze om terug te kijken in je agenda van de afgelopen maand: hoeveel tijd ging er naar elk hokje? Zelf geeft ze haar afspraken een kleur per kwadrant, zodat ze in één oogopslag ziet hoe haar week verdeeld is. Haar conclusie, met een knipoog naar Greg McKeown van Essentialism: als jij je tijd niet zelf indeelt, doet een ander het wel. En die ander heeft niet altijd jouw belang voor ogen.

Waar ik het mee eens ben, en waar ik een kanttekening zet

Wat ik sterk vind aan dit model: het neemt energie serieus. Veel prioriteringsmodellen kijken alleen naar belang en urgentie, alsof je een machine bent die alles even graag doet. Su laat zien dat plezier geen luxe is, maar een factor die bepaalt hoe goed je werk wordt. Dat sluit naadloos aan bij hoe ik naar slimmer werken kijk.

Toch zet ik er twee kanttekeningen bij.

De eerste gaat over eigenaarschap. Natuurlijk helpt het om zelf keuzes te maken. Maar onduidelijke prioriteiten zijn niet alleen jouw probleem. Als negen op de tien mensen niet weten wat er van hen verwacht wordt, ligt er ook een opdracht voor de organisatie. Eigenaarschap nemen betekent dus niet dat je alles op je eigen schouders legt. Het betekent ook: de vraag stellen, het gesprek aangaan, en benoemen waar het wringt.

De tweede gaat over het hokje “geef het weg”. Su schrijft voor leidinggevenden met een team om aan te delegeren. Maar veel professionals met wie ik werk, hebben niemand om taken aan over te dragen. Voor hen betekent dat hokje iets anders: bundel die taken, plan ze op een moment dat je energie toch al laag is, maak er afspraken over, of bespreek met je leidinggevende of ze echt nodig zijn.

En misschien wel het belangrijkste: wat jou energie geeft, kan je collega juist leegzuigen. Het ene hokje van de een is het andere hokje van de ander. Het model is dus een bril om mee te kijken, geen blauwdruk die voor iedereen hetzelfde uitpakt.

Wat kun je morgen anders doen?

Pak je agenda van vorige week erbij. Loop je afspraken en taken langs en stel bij elk item twee vragen: heb ik hier echt iets toegevoegd? En kreeg ik er energie van, of kostte het me energie? Je hoeft niets te veranderen. Alleen al zien hoe je week verdeeld was, geeft vaak een verrassend inzicht. Misschien zie je dat je sweet spot nauwelijks ruimte kreeg, of dat je veel tijd kwijt was aan dingen die eigenlijk bij een ander horen.

Kies daarna één taak die belangrijk is, maar je veel energie kost. Vraag jezelf niet af hoe je eraf komt, maar hoe je hem lichter maakt. Kan het op een ander moment van de dag? Kun je het samen doen met een collega? Of kun je het koppelen aan iets waar je wel plezier in hebt?

En heb je iets wat je met hart en ziel doet, maar waar anderen het nut niet van zien? Plan dan een kort gesprek met je leidinggevende. Leg uit wat je ziet en waarom het de organisatie iets oplevert. Daarmee neem je eigenaarschap op de manier die Su bedoelt: niet door alles alleen te dragen, maar door het gesprek zelf te beginnen.

Bron: Amy Jen Su, “How to Prioritize Your Work When Your Manager Doesn’t“, Harvard Business Review, 24 januari 2017.

Benieuwd welke manier van werken bij jou past? Doe dan de gratis zelftest werkstijlen.

Speelt dit in je hele team? In de teamtraining Met Meer Plezier Productief kijken we samen naar wat energie geeft en kost, en hoe je als team heldere keuzes maakt. Wil je vooral grip op de druk die dat oplevert, kijk dan eens naar Grip op Werkdruk, Energie en Stress.

Ga je liever gericht aan de slag in een 1-op-1 traject? Meer daarover lees je hier.